C'est une éducation

Martin Bouygues, PDG du groupe Bouygues : « C’est une éducation »

Pour le PDG du groupe Bouygues, la culture d’entreprise permet de répondre aux questions : Qui sommes-nous ? Comment devons-nous nous comporter ?

Connaissez-vous des sociétés sans culture ?

Martin BOUYGUES. Je dirais plutôt qu’il y a celles qui ont une forte culture et les autres. Les premières ont  eu un fondateur totalement convaincu qui a transmis des règles, une déontologie, des principes, une tradition orale et écrite (le fait d’écrire est une composante essentielle). Nous avons eu cette chance chez Bouygues. Une entreprise, c’est avant tout une aventure humaine : les problèmes de process, d’organisation ou d’argent sont secondaires. Je constate que, généralement, les entreprises qui n’ont pas ou ont peu de culture sont celles qui l’ont en fait perdue. Et c’est souvent un désastre. Si vous prenez la liste des sociétés cotées, vous verrez que celles qui créent de la valeur pour l’actionnaire ont une personnalité très forte : Air liquide, Axa, Danone, Decaux, Essilor, L’Oréal, Michelin…

Quelle est votre définition ?

La culture d’entreprise, c’est un ensemble de points de repères. Ils nous aident à répondre aux questions : Qui sommes-nous ? Comment devons-nous nous comporter ? Ce discours à usage interne c’est du reste la première fois que j’accepte d’en parler à l’extérieur se développe année après année. Il sert à défendre et à valoriser notre collectivité. La culture d’entreprise est une éducation. Si vous voulez une comparaison avec l’autre « culture », il y a d’un côté celle que l’on trouve dans les livres, relativement facile à apprendre, et de l’autre ce que les parents transmettent à leurs enfants et qui passe par une longue pratique. Cette éducation n’est pas un vernis, elle crée des obligations.
Quelqu’un qui, chez nous, ne respecterait pas ses collaborateurs ou n’aurait pas d’éthique posera un problème, problème qui devra être réglé par la hiérarchie. Il y aura des sanctions. Ce n’est donc pas un discours forcément « gentil ».

C’est donc au dirigeant de la définir ?

Le patron donne l’impulsion mais il s’agit d’un travail individuel et collectif qui débouche sur des idées directrices fortes et partagées. Peu ou prou, il est vrai que les cultures peuvent se ressembler d’une société à l’autre. Je n’en connais pas qui soient aux antipodes des nôtres : respect de soi, des autres, éthique, partage…

Si tout le monde dit la même chose, à quoi bon ?

Tout le monde ne dit pas la même chose ! Chez nous, la valeur fondatrice est que l’entreprise a pour but de servir ses clients. C’est même son seul but. Si l’on pense que l’entreprise sert à gagner de l’argent ou à fournir des emplois, on confond l’objectif et la conséquence.

Chez Bouygues, on trouve un exemple intéressant avec les Compagnons du Minorange…

Notre culture d’entreprise ne se résume pas au Minorange ! Cet ordre, né il y a plus de quarante ans, incarne dans nos activités de construction la reconnaissance de l’individu, la noblesse de l’effort et du travail bien fait, en équipe, le souci de la sécurité et bien d’autres choses encore. Cette reconnaissance a une dimension sociale, mais elle concerne aussi les conditions de travail, la formation, la rémunération. En France, en Chine ou en Afrique, les Compagnons en ont tiré des satisfactions, le groupe Bouygues aussi. Le Minorange a été copié des dizaines de fois, mais la démarche était toujours teintée de marketing, donc inefficace. Francis Bouygues et moi-même avons toujours respecté cet ordre en le protégeant et en cherchant à le développer.

Votre filiale TF1 a-t-elle la culture Bouygues ?

Il y a dix-sept ans, TF1 était une entreprise publique et n’avait pas vraiment de culture propre. Aujourd’hui, elle en a une, très forte, qui concerne tous les collaborateurs, à tous les échelons hiérarchiques. Il est vrai que l’influence du groupe Bouygues a été considérable. C’est le principe des vases communiquants : le plus rempli pèse davantage. De façon générale, lorsqu’une entité rejoint le groupe, ce n’est pas un affrontement. Soit elle a déjà une solide culture, et cela nous rassure : il faut simplement s’accorder sur le langage. Soit elle n’en a pas et ses salariés sont alors très heureux d’en trouver une. Si quelqu’un n’y adhère pas, il peut se retirer. La culture est librement consentie, de façon informelle.

Quand on arrive chez vous, la perception est-elle immédiate ?

Souvent, les nouveaux collaborateurs que je rencontre me disent : « Vous n’êtes pas du tout comme j’imaginais. » Mais ce qui compte, ce n’est pas la perception qu’a une nouvelle recrue en arrivant. C’est ce qu’il ressent un an après.

Témoignage recueilli par Laurent GUEZ
 


(Mise à jour : octobre 2015)